Korporativ idarə etmək standartları, İSO standartları, mütəxəssislərin və peşəkarların işə cəlb olunması və motivasiya edilməsi üzrə müasir sistemlər, KPİ sistemi…. Qulağımıza xoş gələn gözəl sözlər. Dilə gətirəndə insanın həzz aldığı və bu sözləri deyənin özünü biznesin ən üst təbəqəsi olaraq gördüyü sözlər.

Bütün bu effektli görünən terminlərin arxasında böyük layihələr, uzun müddətli inkişaf, biznesdə stabillik, risklərinin azaldılması, şirkətin gəlir və mənfəətinin artması durmaqdadır. Bunlardan öncə isə dağlar böyüklüyündə işlər; yazılan, silinən, düzəldilən və təkrar yazılan standartlar, biznes prosedur və proseslər gəlir. Bu işlərin icra edilməsində isə ən əsası odur ki, böyük səbir, hərəkətlərin dəqiq ardıcıllığı, biznesin gələcəyinin görülməsi, reformatorlar komandası və ruh gücü lazımdır.

Hər bir şirkətin həyatında elə bir an gəlir ki, şirkət rəhbərliyi artıq reformların keçirilməsinin zəruriliyini anlayır. Reformların səbəbləri müxtəlif ola bilər : iqtisadiyyatda baş verən qısa müddətli oynamalar, ümumi bazar vəziyyətinin və makroiqtisadi göstəricilərin dəyişməsi, bohranın olması,  rəqabətin güclənməsi, ən müasir texnologiyaların tətbiq edilməsi, bazara yeni oyunçuların daxil olması, yeni məhsul növlərinin bazara girməsi.

Məhs bu hallarda şirkət rəhbərliyi anlayır ki, öncəki kimi qeyri effektiv idarə etmə artıq nəticə vermir; öncəki komanda var gücü ilə işləsə belə artıq məhsuldar deyildir; rəqiblər artıq firmaya çatır və ötürlər belə; anidən müştəri məmnunluğunun ölçülməsi məsələsi meydana çıxır və müştərilər rəqiblərə keçirlər.

Belə hallarda şirkət rəhbərləri bu problemləri həll edə biləcək, şirkətdə lazım olan reformları keçirə biləcək və müasir idarə etmə sistemlərini qura biləcək insanları işə cəlb edirlər. Bütün şərtlər öncədən danışlıır, böyük bir həvəslə iş başlayır, şirkətdə reformlar və  dəyişikliklər planı hazırlanır… Burada da ən yüksək səviyyədə problemlər başlayır və bunları artıq bütün şirkət nəfəsini tutaraq izləyir.

Şirkət sahibləri və rəhbərləri şirkətdə maraqlı vəziyyət yaradırlar : idarəçiyə futbol oynamaq üçün top verilir, amma o öz oyununda sərbəst deyildir – top iplə şirkət sahibinin əlinə bağlıdır. Beləliklə, idarəçi ancaq şirkət sahibinin ona icazə verdiyi müddət və məsafə çərçivəsində oyun oynaya bilər və peşəkar bir insanın peşəkarlığı ondan bir üst səviyyədə olan şirkət sahibinin dünya görüşü və bilikləri ilə məhdudlaşdırılmış olur.

Şirkətə idarəçi olaraq cəlb edilən top menecer bir neçə ay sonra hansı vəziyyətlərlə qarşılaşır?

1. Ən qısa zaman ərzində nəticələrin gözlənilməsi – bizim milli “inidi və burda” prinsipi. Bu şirkətin bütün sahələrinə aiddir – insan resurslarının idarə olunması, marketinq, reklam, satış, standartların icra olunması. Idarəçiyə qarşı yanaşma bir sehrbaza olan yanaşma kimidir : əlində heç nə olmadan möcüzələr yaradmalıdır. Yəni minimum xərclə maksimum nəticə əldə etmək lazımdır. Uzun müddətli layihələr üzərində düşünməyi öyrənən peşəkarlara qısa müddətli və qeyri real məqsədlər müəyyən edilir. Idarəçi nə qədər də peşəkar olsa da, komanda və iş üslubu dəyişmədən və mövcud insanların inkişafına investisiya edilmədən satışları 2 dəfə artırmaq MÜMKÜN deyil. Bunu ancaq sirkdə sehrbazlar edə bilər.

2. Komanda yığımında maneələr – idarəçi komandanı dəyişdirə bilmir. Köhnə komanda isə yeni iş sisteminə, yanaşmasına və metodlarına nə təhsil, nə də ki nəzəri və praktiki olaraq hazır deyil. Reformların keçirilməsi üçün idarəçi öz qərarı ilə əməkdaşları dəyişdirməkdə çətinlik çəkir. Nəticədə isə böyük hissəsi reformlara qarşı çıxan və bu dəyişikliklərdə öz rahatlıqları üçün təhlükə görən köhnə komanda ilə işləməyə məcburdur.

3. Səbirsizlik – hazırlanması, qurulması, həyata keçirilməsi və gücləndirilməsi illər alan layihələrə qarşı səbirsizlik nümayiş etdirilir. Qısa müddətli problemlərin ortaya çıxması zaman şirkət sahibi geri addım atır və ya öncəndən verilən dəstəyi azaldır.   

4. Reformların mahiyyətinin tam anlaşılmaması. Şirkət sahibi tərəfindən vacib bir məsələ anlaşılmır : şirkətdə reformların və dəyişikliklərin edilməsi ancaq gündəlik fəaliyyət və işlərdə fundamental dəyişikliklərin edilməsi deyildir – bu şirkətdə olan ümumi işə yanaşma mədəniyyətin və biznes təfəkkürünün reformudur. Bütün bunlara isə şirkət əməkdaşları hər zaman müqavimət göstərirlər, əsasən də ilkin mərhələdə.

5. Köhnə komandanın fikirlərini dinləmə. Şirkət sahibi köhnə komanda üzvlərinin “məsləhət” və şikayətlərini dinləyir və özü işin içinə girməyə çalışır. Ancaq sadəcə işə daxil olmur – o həm də işə müdaxilə etməyə çalışır, təsir edir, və bu da alınan qərarların icra edilməsi sürətinə birbaşa təsir edir.

Əgər yuxarıda yazılan maddələri həyatımızın digər bir sahəsinə keçirsən, o zaman belə bir mənzərənin şahidi ola bilərik.

Şirkət sahibini klinikada əməliyyat edəcəklər, və belə bir vəziyyətdə :

• O həkimlərə şərt qoyur – 3 saat olacaq əməliyyatı 15 dəqiqədə bitirmək lazımdır. Mütləq hər dəqiqə etdiyi işlər haqqında məlumat verməlidir. Bununla bərabər əməliyyat zamanı heç bir ağrı olmamalıdır. Əməliyyat keçirilən zaman bu insan həkimə tövsiyyələr edəcək və sonuna qədər dinləmədən həkimin bütün məntiqli fikirlərinə güləcək.
• Öz qohumlarını əməliyyat zamanı xidmət edəcək personal olaraq işə alınmasını xahiş edəcək – misal üçün, narkozu onun sinif yoldaşı verəcək. Bu insan həm də onun yerlisidir. Narkoz işini ona verilməsinin səbəbi isə odur ki, o yaxşı oğlandır və ona şəxsi etibar var. Əməliyyatdan sonra kəsilən yerləri bu insanın qardaşı tikməlidir, çünki onun qardaşı ona zərər verə bilməz. Onun tikiş qaydalarını bilməməsi o qədər də vacib deyil. Əsas odur ki, “niyyəti təmizdir”.

• Əməliyyatın başlamasından 5 dəqiqə sonra o həkimə əməliyyatın gedişatı haqqında sual verəcək, və sonuna qədər dinləmədən hər şeyin gözlənildiyi kimi gedməyini deyərək narazıçılıq edəcək.
• Həkimə əməliyyat əsnasında kömək edən “öz” adamlarının məsləhətinə görə o əməliyyatda olan işlərin ardıcıllığında dəyişikliklər edəcək.

Bütün bu zaman ərzində həkim etibarlı “yaxşı oğlanlara”  istiqamət verməlidir, əməliyyat olunan insanın suallarına cavab verməlidir, qeyri peşəkarların işlərini təkrar kontrol etməlidir, və bütün bunları edərkən həm də soyuqqanlı olmalıdır və əsəbiləşməməlidir. Ən əsası isə odur ki, həkim əməliyyatı bitirərək yaxşı nəticə əldə etməlidir. Digər maraqlı məqam odur ki, əməliyyatla əlaqəli problemlər olsa təbii nəticə “həkim pisdir” olacaq. Hər şey qaydasında olsa isə bunun səbəbi əməillyat olunan insanın tövsiyyələri və ətrafında etibar etdiyi insanların olması olacaq.

Belə bir məsələdən vacib bir nəticə çıxardmaq olar : şirkətin müəyyən bir mərhələsində şirkətin sahibi öz şirkətini …….. özünə qarşı qorumağı bacarmalıdır. Bu mərhələ ancaq Azərbaycana və ölkəmizdə olan biznesə aid deyildir. Bu mərhələni bütün qərb biznesi keçmişdir. Bu vəziyyətlərlə qərb biznesinin WallMart  və Starbucks kimi məşhur nəhəng firmaları qarşılaşıblar.

WallMart  hipermarketlər şəbəkəsinin qurucusu Sam Walton öz kitabında bunları yazır : “Digər şirkətlərin etdiyi səhvi etməyi düşünmürdü – onlar hesab edirdilər ki, mağazada işlərin doğru gedişatını ancaq onun sahibləri bilirlər.  İşə  başladıqdan sonra ideyalarının həyata keçirməsinin qarşısı alınacaqsa, mükəmməl  fikirləri olan istedadlı menecerləri axtarımasına niyə bu qədər zaman və gün xərclənsin ki?”

6 kofe satan mağazası və 100-ə yaxın əməkdaşları olan yerli bir şirkətdən Starbucks-ı 19.000 kofe evi və 140.000 əməkdaşı olan bir beynəlxalq şəbəkəyə çevirən olan  Howard Schultz, Starbucks qurulma tarixi haqqındakı kitabında şirkətdə reformların və dəyişiklilərin keçirilməsi haqqında bunları yazır : “Məndən bir sıra sahələrdə daha ağıllı və peşəkar insanların işə alınması və onlara müəyyən səlahiyyətlərin verilməsi əhəmiyyətini mən erkən anladım. Bu o qədər çətindir ki, bunu sözlərlə ifadə etmək mümkün deyil. Ancaq əgər Siz öz prinsiplərinizi ətrafda olan insanlara tam verə bilmisinizsə, onlar doğru qərarlar alacaqlar. Digər mərhələyə keçidlə əlaqədar təzyiq, həyəcan, qorxulara dözəcək qədər güclü və dözümlü bünövrə hazırlamalısınız”.

NƏTİCƏ?

Təcrübə göstərir ki, istəyin olması vacibdir, amma bu kifayət deyildir. Müvəffəqiyyət əldə etmək üçün istək, disiplin və səbrin doğru nisbətdə olması lazımdır. Ən əsası isə biliklərdir.

Hesab edirəm ki, ilk növbədə şirkət sahibləri, investorlar özləri inkişaf etməlidirlər. Bu məsələni mən ÇOX mühim sayıram. Böyük miqyasda olan mütəxəssisləri işə dəvət edən şirkət sahiblərinin dəyərləndirmə üçün lazım olan məyyarları olmadığına görə idarəçinin bilik səviyyəsi və iş keyfiyyətini adekvat şəkildə dəyərləndirə bilmirlər. Bunun üçün isə biliklər lazımdır. Köhnə alətlərlə müasir idarəçinin biliklərini ölçmək mümkün deyil. Əminəm ki, şirkət sahibləri də mütləq şəkildə öz inkişaflarına yatırım etməlidirlər – peşəkar ədəbiyyatın alınması və oxunması, seminarlarda, master klaslarda iştirak etməlidirlər, güclü şəxsi konsultantlarla görüşməlidirlər.  

Müəllif: Fəxri Ağayev