Müəllif: Rafiq Hunaltay
Bu gün yəqin ki, elə bir şirkət yoxdur ki, işçiləri ilə iclaslar keçirməsin. Praktikamda bir xeyli iclas gördüm. Daha doğrusu xeyli maraqlı iclas növləri gördüm. 5-6 saat çəkən iclaslardan tutmuş, 10 dəqiqəlik iclaslara qədər, hamının danışdığı iclasdan tutmuş bütün iclas boyu bir nəfərin danışdığı iclaslara qədər çox şey gördük. Bu yazımda Sizlərlə maraqlı iclasları, iclas mövzularını və özünü iclaslarda fərqli aparan menecer və müdir tiplərindən yazmağa çalışacam.
Belə bir iclas təsəvvür edək. Şirkətin ənənəvi iclaslarından biridir. Hansısa top menecer öz ideyasını, biznes modelini və ya hansısa təklifini təqdimat şəklində hazırlayıb əsaslandırmağa çalışır. Digər hər kəs ona qulaq asır. Uzun, bəlkədə sıxıcı təqdimatdan sonra otağa səssizlik hakim olur. Heç kim ilk danışan olmaq istəmir. Hamı susur, arada guya nəsə qeyd edənlər, suallar hazırladığı vidini yaradanlar olur, amma onlar da hələ ki, danışmır. Və bu an müdir (red – bundan sonra müəllim) sükutu pozur. Öz baxış bucağını izah etməyə, əksər hallarda isə əsaslandırmağa çalışır. Bəzən də mövzu üzrə birbaşa da olmasa veriləcək qərarın nə olacağını hiss elətdirir. Və konsert bundan sonra başlayır. Bayaqdan susan digər menecerlər başlayır müdirin baxış bucağından piramida, qüllə, kvadrat, üçbucaq falan düzəltməyə. Yəni müəllimin fikrini öz üsul və məntiqlərilə əsaslandırmağa. Sonra qırışma başlayır, təqdimat edən dirənə bildiyi qədər dirənir, gücü çatmayanda ˝nə bilirsiniz edin˝ deyib geri çəkilir. Bu iclasın yeganə ortaq razılaşdırılmış qərarı isə növbəti iclasın vaxtı olur. Məsələn, hamı bir ağızdan razılaşır ki, bu məsələni bir az da incələyib gələn həftənin bu günü yenidən görüşək.
Əziz dostlar, yəqin ki, bu tip iclaslarla tez-tez qarşılarsınız. Azərbaycanda inanıram ki, çox iclasların süjet xətti təxminən eynidir. Məsələn, elə şirkətlər var ki, onlarda o qədər iclas olur ki, insanın bütün vaxtı bu iclasdan o biri iclasa keçənləri yazmaqla keçib bitir. İcra etməklə yox ha, yazmaqla. İcraya vaxt qalmır, çünki yeni iclasda yeni qərarlar qəbul edilir. Köhnələr aktuallığını itirir.
Bizim iclaslarda ən çatışmaz cəhət – qərarsızlıqdır. Qərar vermə səlahiyyətlərini öz üzərinə götürmək istəyən, o məsuliyyətin altına girmək istəyən azdır. Nəticədə çalışırlar ki, ən azı müdir deyəni eləsinlər ki, sabah qərarı bu verdiyinə görə ˝dar ağacına˝ çəkilməsin. Bu arada iclaslarda qərarsızlığa ən ciddi təsir edən, onu təşviq edən səbəblərdən biri də ˝iti öldürənə sürütməkdir˝. Yəni biri çıxıb ˝bu işi mən edərəm˝ dedisə, A-dan Z-yə hər şey Ondan soruşulur. Kimsə də kömək etməyə cəhd etmir, o qərarın icrasında dəstək olmağı ˝bu mənim işim deyil˝ deyib rahat rədd edə, yaxşı halda isə ancaq danışıqla yola verir Belə olanda adam növbəti dəfə məsuliyyət götürməkdən boyun qaçırır. ˝Azacıq aşım ağrımaz başım˝ deyib sakit durur. . Qərarsızlığın bir digər səbəbi də qərar vermədən məsul adamlarla o qərarın icrasından məsul adamlar arasında bağlılığın olmamasıdır. Buna yetərincə bağlılığın olmaması da demək olar. Burada qərarı verən adam onu icra edənə bu qərarın vacibliyini izah edə, ən əsas da icra üçün görüləcək işi sevdirə bilmir. Qərarlar ortaq qəbul edilmədikcə, daim aşağılar yuxarıdan gələn qərara şübhə ilə yanaşacaqlar. Halbuki bu halın olmaması üçün şirkətdə güclü liderin olması çox vacibdir. Bu lider hətta aşağılarla müzakirəsiz belə öz qərarını əslində onların qərarı kimi təqdim edə bilər.
İclaslarımızın digər çatışmaz cəhəti – müzakirə üçün meydanın hamı üçün ədalətlə bölünməməsidir. İstənilən qərar müzakirə edilərək daha da güc qazanır. Təəssüf ki, bir çox iclaslarda hər hansı bir məsələni bəzən müzakirə yox, qınamaq, tənqid yox, oyunpozanlıq etməklə gecikdirirlər. Yəni məqsəd nəticəyə nail olmaq yox, illa ki, ˝nəsə deməkdir˝. Belə olanda da heç bir nəticəyə gəlmədən yığışıb dağılışırlar. Ona görə vacibdir ki, hər bir iclasın öncədən müzakirə mövzusu da, vaxtı da, həmçinin iclas sonra görüşün protokolu (memo) da tərtib edilsin. Bilirəm ki, bir çox şirkətlərdə hələ də iclaslar rəsmiyyətə, yazıya alınmır. Belə olanda kimin hansı müddətdə nə iş görməli olduğu ya unudulur, ya qarışdırılır və təbii olaraq da nəticə hasil olmur. Çalışmaq lazımdır ki, yapon sisteminə uyğun olaraq verilən qərarlar hamı tərəfindən özününküləşdirilsin, hamı o qərarda payı olduğunu hiss eləsin. ˝Kiminsə işini görürəm˝ deyib özünü demotivə etməsin. Və təbii ki, bu mühiti yaratmaq birbaşa rəhbərin bacarığıdır.
Bəzən də olur ki, iclas üçün mövzu təyin edilir, görüşdə isə o mövzu unudulur, tamam başqa səmtə gedir. Adətən bu belə olur ki, milli məclisin spikeri demiş ˝mahiyyəti üzrə˝ söhbət gedərkən bir nəfər elə bir mövzu açır ki, qalan hamı iclasın sonuna qədər bu mövzunun içinə girir və çıxa bilmir. Axırda da yuxarıda yazdığım kimi növbəti iclas üçün vaxt təyin etməklə kifayətlənirlər.
