Hər bir şirkətin həyatında elə bir an gəlir ki, şirkət rəhbərliyi artıq yeniliklərin icra edilməsi və reformların həyata keçirdilməsi zəruriliyini anlayır.
Reformlar üçün səbəblər müxtəlif ola bilər : dünyada baş verən böhranlar, bazar vəziyyətinin və makro iqtisadi dəyişməsi, rəqabətin güclənməsi, müasir texnikaların inkişafı, şirkətin rəqabət gücünün artırılmasl məqsədi ilə uzun müddətli perspektivdə xəclərin azaldılması və bir çox digər səbəblər. Bazarda rəqabət faktorunun olması və cənab müştəri uğrunda mübarizə aparmaq zərurəti şirkətlərin daim “formda” olmasını tələb edir.
Reformların icra edilməsi və bunların uzun müddətli müvəffəqiyyəti üçün bir neçə sadə qayda var : rəhbərliyin dəstəyi və birbaşa iştirak etməsi, reformların məqsədləri və mahiyyəti haqqında məlumatların əməkdaşlara çatdırılması, bu dəyişiklikləri həyata keçirəcək reformatorlar komandasının qurulması. Bu qaydaların tam və dolğun şəkildə icra edilməməsi reformların ancaq bir hissəsinin uğurlu olması ilə nəticələnir. Planların müsbət nəticələnməməsində uğursuzluqların müxtəlif, ancaq bir biri ilə əlaqəli olan səbəbləri var.
Səhv №1. Rəhbərliyin şəxsi nümunəsinin olmaması
Mahiyyət : Rəhbərlik reform proseslərində iştirak etmir və ya qeyri aktiv və ancaq sözlərlə və şifahi şəkildə iştirak edir.
Reformların təşəbbüsü hər zaman üst təbəqədən gəlir və oradan başlayırlar. Şirkətlərin üst idarəçiləri dəyişikliklərin nəinki başında olmalıdırlar – onlar bu dəyişikliklərin önündə gemdəlidirlər. İlk qısa müddətli müsbət nəticələrdən sonra rəhbərlik diqqətini və enerjisini digər layihələrə ayırırsa, personalın reformlara qarşı olan diqqətinin tədricən azalma ehtimalı yüksəkdir.
Səhv № 2. Sıravi əməkdaşlar və orta təbəqə idarəçilərin diqqətə alınmaması.
Mahiyyət : Orta təbəqə idarəçilərə və sıravi əməkdaşlara reformlar haqqında məlumatlar tam çatdırılmır.
Şirkətlərin üst idarəçiləri öz kabinetlərində çox keyifyyətli və gözəl standartlar və təlimatlar hazırlaya bilərlər, ancaq bunların anlaşılır şəkildə əməkdaşlara çatdırılmaması bu addımların uğursuzluğu ilə sonlanacaq. Rəhbərliyin otaqlarında nəzəri və iqtisadi baxış açısından nə qədər doğru və effektiv qərarların qəbul edilməsindən asılı olmadan unutmamaq lazımdır ki, bütün bunların icra edilməsi işçilər tərəfindən olacaq. Peşəkar şəkildə yazılan müştəriyə qayğı standartları personal tərəfindən həzm edilmədiyi və qəbul edilmədiyi müddət ərzində təsirli olmayacaqlar. Kağız üzərində böyük və müsbət nəticələr verəcəyi görünən qeyri adi reformlar, onları icra edəcək insanların qəlblərinə və ruhlarına həkk edilməsələr, sonunda kağız üzərində də qalacaqlar. Təşkilat daxili danışıqlar haqqında Harvard Biznes Məktəbi professoru Boris Groysberq öz araşdırmalarında Hindustan Petroleum Corporation-u missal çəkərək belə yazır : “şirkətin vizoynunun dəyişdirilməsi haqqında məlumatlar 11.000 əməkdaş arasında 20 nəfərlik qruplar üçün keçirilrdi və bu proses bir neçə il zaman aldı”.
Səhv № 3. Reformatorlar komandasının olmaması
Mahiyyət : Reformlar prosesinin başında duracaq və rəhbərlik edəcək təsirli insanlarqrupu yaradılmır.
Rəhbərin şəxsi nümunəsi və təşəbbüsü ilə bərabər həmdə yeni ideyalara bağlı olan insanlar komandası qurulmalıdır. Şirkətdə reformların keçirilməsi zamanı unutmamaq lazımdır ki, mövzu insanların vərdişlərində, iş və çalışma stillərində və gündəlik rutin fəaliyətlərində dəyişikliklərin edilməsidir və məhs bu sahədə də aktiv müqavimət gözlənilir, çünki hər bir fərqlilik insanların öyrəşdiyi komfort zonasının xaricinə çıxması deməkdir.
Müxtəlif şöbə və departamentlərdən toplanmış reformatorlar komanda daxildə olan açıq və gizli müqaviməti daha da rahat aradan qaldıra bilər.
Səhv № 4. Komandada “konservatorların” olması
Mahiyyət : Reformlara açıq olmayan insanlar və “klassik” idarə etmə sisteminə bağlıolanlar yenilikləri zəyiflədəcəklər.
“Konservatorların” yeniliklərə qarşı çıxması və müqavimət göstərməsi ilə birlikdə bunlar aparılan işlərə qarşı həm də ümumi olaraq mənfi təsir göstərirlər və əməkdaşların dəyişikliklərə qarşı motivasiya və yanaşmalarını zəyiflədirlər. Qapalı bir dairə alınır : komandanın bir hissəsi “konservatorların” təsiri altında olur, şirkət rəbbəri isə öz növbəsində təcrübəli vəqiymətli mütəxəssis olan “konsertatoru” itirmək istəmir. Belə bir vəziyyətin nəticəsində orta idarəçilər və əməkdaşlar belə qərara gəlirlər ki, rəhbərlik reformlara o qədər də hazır deyil.
Səhv № 5. Nəticələrin bərkidilməsi sisteminin olmaması
Mahiyyət : Əldə edilən nailiyyətlər korporativ mədəniyyətdə möhkəmləndirilmir və dəqiq yerləşdirilmir.
Qısa müddətli nəticələr hər zaman qalibiyyət olaraq təqdim və qəbul edilir. Qısa müddətli və uzun müddətli müsbət nəticələr arasında fərq, müharibə ilə döyüş arasındakı fərq qədər böyükdür. Döyüşdə qalib gəlib müharibəni uduzmaq mümkündür.
Əldə edilən dəyişikliklərin şirkətin bütün səviyyələrində norma və vərdiş halına gəlmiş davranış stili olmasına qədər dəyişikliklərin kök salması və uzun müddətli müvəffəqiyyətdən danışmaq olmaz.
Insanlar öz təbiətlərinə görə vərdişlərinə bağlı olurlar və onları komfort bölgələri xaricinə çıxaran bütün dəyişikliklərə təbii müqavimət göstərirlər. Bəzən elə hallar olur ki, reformların başlamasından bir müddət sonra insanlar yeni standartlara görə hərəkət edirlər, ancaq yeni əməkdaşlıq və fəaliyyət tərzi bərkidilmədiyinə görə öncəki iş stillərinə geri dönürlər.
Nəticə
Bütün bu səhvlərin nəticəsində reformlar şirkətdə sona qədər çatdırılmır, və bütün plan və tədbirlər konkret, dəqiq fəaliyyətdən daha çox ümumi aktivlilyə bənzəyirlər. Savadlı rəhbərin işi isə digər insanların səhvlərini nəzərə almaqdır ki, bu səhvləri gələcəkdə özü də etməsin.
Müəllif: Fəxri Ağayev
