«Кто виноват» и «что делать»
Еще аргументы в пользу знания HR-технологий
Аргумент 1.
Если линейный менеджер несёт ответственность за своё направление работы, то топ-менеджер, а, следовательно, и вся команда несёт ответственность за результат компании в целом. Это означает, что каждому члену топ-команды нужно разбираться в тематике своих коллег, а именно: HR-у в маркетинге, финансах, в производстве, а финансовым директорам или коммерческим в вопросах HR, осознавая, что вопросы привлечения клиента равны по значимости проблемам удержания кадров или развития талантов, так как в управлении нет более или менее значимых направлений. Все в равной степени влияют на общий результат. Просто есть ряд функций, провал которых сказывается немедленно, а провал других прилетает бумерангом через какое-то время и бьёт больнее.
Аргумент 2.
HR – это орган неформальной власти и он имеет влияние как на руководителя, так и на сотрудников. Слабым звеном каждого из нас является незнание чего-то существенно важного для работы. В данном случае, если генеральный или иной директор не разбирается в вопросах HR, есть риск, что им будут манипулировать либо напрямую, либо через сотрудников.
HR – это в определённой степени идеологическая структура. Кто управляет умами, тот владеет миром. Управление начинается с приёма на работу. Счастливый кандидат, прошедший серию барьеров и принятый на работу благодарен HR почти как первому учителю. Я лично всегда проводил мотивирующую беседу в первый день работы, а также ориентационный семинар, говоря, что на время испытательного срока я являюсь наставником дополнительно к руководителю и что со мной всегда можно неформально и доверительно обсудить трудности на периоде адаптации. Интересно, что отношения с частью уже бывших сотрудников, поддерживаются до сих пор. Что важнее для руководителя – его личное влияние или влияние HR’а на персонал и в том числе на него?
Аргумент 3.
Незнание HR-технологий приводит к невидимым, на первый взгляд, затратам. Например, в функции HR входит рекрутинг и адаптация, что включает поиск и подбор, а также участие с внутренним заказчиком в отборе. Грамотный HR всегда будет настраивать кандидата на интервью с заказчиком, зная его сильные и слабые стороны. KPI рекрутёра – это закрытие вакансии, следовательно, его задача не только подобрать, но и «продать». Если позиция трудно закрываемая, а личность руководителя капризная, то поиск продолжается долго и стоимость закрытия вакансии возрастает.
Давайте посчитаем: норма закрытия вакансий у 1 рекрутёра – 5-6 вакансий в месяц. (Здесь мы говорим о «точности попадания» и меряем эффективность работы по результатам работы на испытательном сроке, а также меряем показателем текучести первого года). В среднем специалист по рекрутингу обходится компании в 4000 долларов в месяц (для примера я беру компанию с хорошими условиями работы, где ответственность работодателя перед работником не пустой звук): заработная плата (в районе 2000-2500 долларов), корпоративные бонусы, льготы (мобильная связь, компенсация питания, добровольное медицинское страхование), стоимость рабочего места. При норме 5 вакансий в месяц – стоимость закрытия – 800 долларов. Каждый раз, когда внутренний заказчик капризничает при отборе или думает, что проще уволить и нанять новых, то он должен понимать, что компания «попадает» примерно на такую сумму. Если в компании высокая текучесть кадров, то потребность в закрытии вакансий растёт. Это влечёт за собой расширение штата отдела рекрутинга.
Точность подбора зависит от точности составления заявки, участия в обсуждении особенностей кандидата, от инструментов оценки экспертизы (например, тест на знание законодательства, а не экзамен с пристрастием). Я был неоднократно свидетелем того, что окончательное интервью с заказчиком больше походило на экзамен с целью «завалить», «показать свою крутость» или просто как стресс-интервью. В результате были случаи, когда «выжившие» и показавшие экспертность кандидаты отказывались от вакансии из-за личных качеств будущего руководителя. Итог – потеря времени, потеря средств, новые затраты на поиск, а главное, разочарование работника и потенциальный кандидат на увольнение по собственному желанию.
Аргумент 4.
Игнорирование функции HR считаю просто безграмотностью. Если руководитель считает, что кадрового учёта достаточно, функция при этом никуда не исчезает, она перераспределяется между руководителями. Они занимаются подбором и отбором, отвлекаясь от основной работы, с высокой вероятностью риска потери. Вот пример: в одной из компаний директор юридического департамента начал сам заниматься отбором, игнорируя рекрутёра и все внутренние процедуры, требуя лишь резюме, отбраковывая почти всех. В результате поиски длились почти год, директор устал и взял уже любого, который более или менее подходил по квалификации. Утверждённый кандидат оказался тихим и покладистым, допускающим ошибки не реже, чем отбракованная масса на испытательном сроке. Вот ещё некоторые ошибки руководителей: ограничение функции только рекрутингом, пониманием функции HR, как массовика-затейника, который необходим для организации мероприятий, или как корпоративного психотерапевта, который будет своими манипуляционными практиками покрывать «косяки» руководства.
Вечный вопрос «что делать?»
Шаг первый – очевидный. Начинать самостоятельно изучать суть деятельности HR. Выбор сейчас большой. Есть источники, есть семинары, есть даже возможности краткосрочного обучения.
Шаг второй – определить свои ожидания от HR-функции и как она сможет улучшить результаты бизнеса. Если на последний вопрос сложно ответить, напроситесь на консультацию к опытному HR или к консультанту, у которого был успешный опыт на позиции HR-директора.
Шаг третий. Принять решение, как будет организована/реорганизована функция управления персоналом, а именно: найм профессионала, развитие существующего специалиста, поиск кандидата внутри или же, например, отдать эту функцию, то есть экспертную её часть на аутсорсинг.
Шаг четвёртый. Разработать проект по внедрению HR-функции. К сожалению, делегировать это вы не сможете, нужно быть вовлечённым в процесс самому, даже если вы даёте кому-то поручения.
Шаг пятый – внедрение.
Шаг шестой – возврат к шагам 2 и 3, поскольку после получения определённого опыта у вас может поменяться картина.
источник: biznesinfo.az
